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中国管理现状:大陆企业管理现状的弊端

 

一、战略混乱
       在战略管理方面中国企业的显著表现:盲目多元化。一直以来,“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的提醒不绝于耳,仿佛企业只要实施多元化,就能跻身大企业;只 要投向新热门,年报就能高增长。这一观点正是长期以来普遍存在的对多元化发展的误区。其实不难发现,在金融风暴袭扰之下,这类机会导向型多元化企业,因将 “鸡蛋”(指“投资”)散置于空间遥隔的“篮子”(指“投资领域”)而无法抱团过冬,陷入易碎的危险境地。
       澳柯玛是全球最大的无氟冰柜生产基地之一,其冰柜在国内同类产品中曾连续十余年保持产销量第一的佳绩。同时,在电动车方面,澳柯玛也已做到行业第一,但是多元化战略的失败使澳柯玛在07 年3月爆发了全面危机。2007年6月,澳柯玛与控股子公司青岛澳柯玛商务有限公司共同出资500万元成立了太阳能公司,其主营业务为太阳能热水器、太阳 能电池板等太阳能系列产品及其转化设备等。至于为何突然起意进军太阳能,澳柯玛的公告上只有简单的一句:发挥公司的品牌优势。
       仅仅两年不到,澳柯玛又于今年5月13日将太阳能公司卖出去。澳柯玛的元老级人物,前任澳柯玛集团CEO兼上市公司董事长的鲁群生热衷于企业多元化,然而盲目的“四面开花”却将这家“没有最好,只有更好”的中国第一冰柜企业拖入了泥潭。
       2005年,坊间传言澳柯玛集团的财务危机,银行贷款无法按时偿还,由此也引发债务银行的恐慌。2006年4月,澳柯玛声称:澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元,上市公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%,主营业务之一空调接近停产。
很快,鲁群生被免职,青岛市政府出面“救火”,随后,青岛市国资委对澳柯玛进行了重组。目前,澳柯玛的非主业,如事业开发公司、整 体厨房产业等已被剥离,剥离掉的企业多达60余家,并在新的控股股东青岛市企业发展投资有限公司接手和引入中信证券作为战略投资者之后,澳柯玛才得以步入 正轨。当年4月,澳柯玛宣布推行所谓的“瘦身计划”,即在战略上实行突出主业,重点扶持冰柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营,不再全面出击,强调精耕细作。
       通常,企业为减少运营风险、寻求更快的成长及赢利空间,从而谋求多元化经营之路,而其最根本的就是要考虑到在新行业中,企业自身的核心竞争力是否能够延 伸。从表面上看,多元化可以让企业成长起来,可以增强抵抗风险和分散风险的能力,然而,与其所带来的利好一样,在企业内外环境复杂多变的竞争格局下,多元 化经营的同时也蕴藏着众多风险。
       以当前金融危机为例,以机会为导向的盲目非相关多元化策略是许多国际大型企业栽跟头的真正元凶。以机会导向为出发点盲目追求市场机会,极易使企业丧失赢利 能力,进而拆东补西,自掘出一个个的资金无底洞。一个企业无论进入哪一个行业,所面临的风险既有特定行业的风险,又有经济周期的风险。这类非相关多元化经 营最大的弊病就在于会增大企业的运营风险,因为不同业务间无法通过资源共享以实现风险分担。同时,过度的非相关多元化会大幅增加企业管理的复杂性和风险 性,增加企业的各项管理成本,而且还会造成企业管理机构的臃肿和官僚化,导致企业的市场意识淡薄,市场反应速度迟缓,企业内耗负担加重。
       澳柯玛在冰柜上是成功的,但市场总量逐年下降,而投资的其他产业,比如说太阳能和生物科技的规模都很小。虽然大的前景乐观而对于具体的企业来说风险很大, 形成回报的时间过长。形成规模的电动车等行业也同样无助于整个集团业务的提升和规模的放大。资金链的断裂最终导致企业失败。较低的主业经营利润不断的被拿 来填补新业务的巨大投入,当资金由于各种原因紧张的时候,企业经营会陷入了很大的被动。
       在中国企业的营销史上,三九集团开启了聘请名人代言产品的先河,在中央一套的黄金时间播放的由著名演员李默然代言的三九胃泰的广告,使三九胃泰在全国一炮 打响,成为公认的名牌产品。在随后的发展过程中,三九逐步开发了以“三九胃泰”系列、“三九感冒灵”系列、“三九皮炎平软膏”等为代表的一批国家名优产 品。自1998年起,在国家经贸委公布的“年度全国制药工业100强”的三项经济指标排序中,三九的销售收入、利润、利税三项指标都排在行业第一位。
        1999年,三九集团董事长赵新先有了一次与美国通用电气CEO韦尔奇先生对话的机会。对话后,他明确地提出了使 “三九”成为“500强”的愿景。一时间,“韦尔奇怎样,我们也要怎样”的句式成了三九内部的口头语。当了解到通用电气旗下的金融机构对通用电气的多元化 战略发展起了关键作用之后,赵新先很快就与光大银行、深圳中行等金融机构达成联合协议,出资1.55亿元控股了深圳租赁公司,并将其改名为深圳金融租赁有 限公司,意图通过该公司为三九集团的多元化战略继续融资。
       在实施多元化和并购扩张战略的初期,三九还把兼并锁定在属于“进口的”与食用相关的行业,可是不久就 变成“市场需要什么产品,就兼并生产这些产品的企业”,其并购对象从医药扩展到食品、酒业、进出口贸易等。1998年,三九甚至决定把汽车项目作为未来投 资和发展的一个新重点,其扩张的多元化程度可见一斑。从1996年到1999年,三九以承债方式收购了近60家企业,迅速成为一个跨多个行业多个地区的大 型企业集团。2000年,三九集中了集团的医药部分的优质资产在深圳证券交易所以“三九医药”的名字挂牌登陆A股市场,首发融资17亿元。此后,三九开始 通过资本市场的运作来为集团的产业扩张助力。在短短两年之内,三九又先后借壳两家境内上市公司——胶带股份和宜春工程,将它们置换为“三九发展”和“三九 生化”进行融资。
        2001年,为了给汽车项目等多元化的后续活动注资,三九集团累计占用下属上市公司资产资金高达25亿元,其中三 九医药的大股东占款竟然达到了上市公司净资产的96%。大股东占款事件遭到了证监会的通报批评和立案稽查。当年审计署在对三九集团审计中发现,三九集团的 银行负债按初步估计就已经高达50亿元,而这一数字在2003年则扩大到了100亿元。2004年4月14日,三九医药(000999)发出公告:因工商 银行要求提前偿还3.74亿元的贷款,目前公司大股东三九药业及三九集团(三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。整个三 九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前,三九企业集团约有400多家公司,实行五级公司管理体系,其三级以下的财务管理已严重失控;三九系深圳本地 债权银行贷款已从98亿升至107亿,而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保 余额约为180亿元。
       三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因:(1)集团财务管理失控;(2)多元化投资(非主业/非相关性投资)扩张的战略失误;(3)盲目迷信国外大企业的成功经验。
       2007年8月3日,时任联想董事长的杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息传来,举国欢腾,赞扬之声不绝于耳。然而,时至今日,联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。联想紧急寻求国家政策性贷款扶持,并且要回A股圈钱来给海外业务输血以维持生存。
       联想并购的失败告诉了我们什么?中国企业走出去要注意哪些问题?我认为,关键在于战略。
从联想并购失败可以看出,中国企业走出去还有很长的路要走。走出去的前途艰险,只有在战略、人才、公司治理三个方面都做最充分的准备,才有成功的可能。
       春都集团的前身洛阳肉联厂主要从事生猪收购和屠宰。1987年8月,中国第一根被命名为“春都”的火腿肠在此诞生, 并迅速受到青睐,销售额从最初的2亿多元猛增到20多亿元,带动了火腿肠产业迅速崛起,然而,仅仅几年便倏然跌入低谷。如今春都上百条生产线全线告停,企 业亏损高达6.7亿元,并欠下13亿元的巨额债务。
分析春都的成败我们发现,春都成为中国民营企业因为缺少企业文化而失败的典型案例。
在初期的成功后,春都的经营者头脑开始膨胀发热。当地领导也要求春都尽快“做大做强”,起了推波助澜的作用。于是洛阳当地制革厂、饮料厂、药厂、木材厂等一大堆与肉食加工不相干的亏损企业被一股脑归于春都名下。1988年以来,春都先后兼并企业11家,全资收购郑州群康制药厂等6家企业,对24家企业参股或控股,集团员工从1000来人很快突破1万人。
       春都资产平均每年以近6倍的速度递增,由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元,然而扩张使企业背上了沉重的包袱。春都兼并和收购的17家企业中,半数以上亏损,近半数关门停产,其对20多家企业参股和控股的巨大投资也有去无回。
       春都发家于火腿肠,但在多元化战略下,看家本领却被忽视。对企业至关重要的屠宰工序,却被淘汰给了原料供应商们,主营业务大幅萎缩。为在价格竞争中取胜,春都竟通过降低产品质量来降低生产成本,含肉量一度从85%降到15%。春都很快付出了惨重代价,市场占有率从最高时的70%狂跌到不足10%。
       盲目兼并使企业背上了沉重的包袱。兼并是否必要,要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高有好处。春都的兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等 各方面来看都是不恰当的。因此,这些兼并非但没有对企业集团的发展起到促进作用,反而使其背上了沉重的包袱。
       人们一般认为,企业实行无关联多元化,不仅使企业经营资源分散,经营管理难度也加大。若不顾条件盲目多元化,将会使企业面临巨大风险,甚至出现危机。这便是人们说的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。
       如何不重走春都覆辙?
       世界500强企业的做法能给我们启发。他们在实现多元化之前,首先在内部实施“归核战略”。所谓归核战略,就是要求企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,没有实现这个目标,万万不可轻举妄动。
       归核战略要做两个方面的工作:第一要有强大的核心能力。春都集团的盲目兼并之举使他失去培育自己企业的核心能力的时间和精力。
       有了核心能力才有核心主业。对于一个企业而言,没有核心主业是不可想像的。核心主业就好比企业的重心。重心不“重”,就不稳;没有核心主业,企业就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。世界500强之所以能在变幻莫测的国际竞争中站稳脚跟、不断发展,其原因就在于它们都有自己的核心主业。而春都恰恰违背了这个基本原则。
       第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是企业实行相关多元化战略的关键或前期工作。企业在没有形成自己的核心能力和核心主业之前,走多元化道路,其结局最终是失败。
总之,GE的韦尔奇说过:如果在一个领域做不了第一、第二,就不要进入这个行业。说得就是这个道理。
 
二、组织结构存在困境
       中国企业目前存在的弊病一个是组织结构仍然是传统层级制度,未能根据自身企业的需要合理建构组织结构,流程繁冗,效率低下;(不另起一段)另一个是个人凌 驾组织,组织资源无法有效开发。这在中小企业里尤为突出,虽然内部设置了各个机构部门,也形成了相应的管理流程与制度,但是在实际执行中往往以老板或者管 理者的一己之见作为行动方向,组织运行形同虚设。
      中航油是中国航空油料集团公司(简称“中航油集团”)的海外控股子公司,1993年在新加坡注册,当时主要从事石油贸易,并争取到了中航油集团2%的进口权。2000年,中航油进口权增至98%。 2001年,中航油在新加坡主板上市,中国航油垄断进口商的地位牢固确立。
       中航油自20世纪90年代末开始做油品套期保值业务。6年间,净资产由1997 年的16.8万美元猛增至2003年的1.28亿美元。但就在此期间,其业务范围逐渐扩大,2003年开始从事石油衍生品场外期权交易,这已经超出保值范 围而进入投机领域,中航油从此身陷险地。2004年第一季度,中航油账面亏损580万美元。两天后,公司公布2003年年报,称全面赢利3289万美元, 对期货交易的账面亏损只字未提。到2004年6月,中航油期权交易的账面亏损已经达3000万美元,其仍继续放大交易量。10月以后,中航油持有的期权交 易总量已达5200万桶,远远超过其每年的实际进口量(约1500万桶)。此时油价仍在大幅上升,中航油需支付的保证金急剧增加,现金流量很快面临枯竭。 10月10日,中航油账面亏损达到1.8亿美元。这时,中航油才向总部汇报,并请求资金支持。
       中航油集团于10月21日以筹集资金购买新加坡石油公司股权的名义向一批基金出售其在中航油15%的股份,将所得款 项1.08亿美元全部贷给中航油补仓。在此次交易中,中航油集团和中航油均未向买家披露上亿美元的亏损情况。11月12日,中航油在三季度财务状况中称, “公司仍然确信2004年的赢利将超过2003年,从而达到历史新高”。11月25日,中航油的实际亏损已达3.81亿美元。11月29日,中航油被迫关 闭的仓位,累计损失已达 3.94亿美元,正在关闭的剩余仓位预计损失1.6亿美元,账面实际损失和潜亏总计5.54亿美元。中航油申请停牌。11月30日,中航油向法院申请债务 重组。
       组织结构设计的一个原则就是权责对等。职员(包括高层治理人员)被赋予多大的权力就要承担与权力对等的责任。权责对等的原则使得公司职员在进行某项活动之 前,权衡成功得利和失败责任;在活动进行时,公司职员时刻以所承担的责任约束自身的行为。另外,组织岗位设计要求执行和监管部门要严格区分,不能出现执 行、监管集于一身的情况,否则公司的内控制度就会陷入瘫痪状态,也就谈不上在公司运营过程中的事中责任监督和追究。
       中航油为什么会出现历时如此之长(几乎贯穿整个2004年度)、亏损额如此之大(账面实际损失和潜亏总计5.54亿 美元)的情况,原因就在于“陈久霖就是中航油”这种现象。虽然中航油上级治理部门有明文规定禁止涉足场外交易,中航油内部也有《风险治理手册》和《财务手 册》,但是这些都不能构成对陈久霖的责任约束,因为中航油集团充当了中航油的资金支持者角色。即使中航油出现了投资重大错误、现金严重短缺的情况,陈久霖 也不会感觉到自己的这种投机行为将造成的严重后果以及应承担的责任。
       中航油集团对中航油的干预也仅仅限于文字报告,不了解中航油在出现账面亏损到申请破产这段期间的财务状况,这也是导致亏损持续扩大的重要原因。
 
三、盲目崇拜资本效用论,忽视人力资源管理
       企业把对人力、人才的认识简单的停留在传统劳资管理上;把人力资源工作简单看成招人、管人;把人做为企业经济增长的一种工具,这正是造成劳资对立的原因所 在。传统劳资管理侧重(“点在”删除)工资档案,现代人力资源管理则重在开发;传统劳资管理侧重控制,现代人力资源管理则重在激励。传统劳资管理是“权 力”部门,现代人力资源管理是“服务”部门;传统劳资管理独立存在,孤立运行,而现代人力资源管理已深入到企业管理的方方面面。
       一位不愿透露姓名的富士康员工如此形容他们的生活:“干得比驴累,吃得比猪差,起得比鸡早,下班比小姐晚,装得比孙子乖,看上去比谁都好,五年后比谁都老。”
       在富士康深圳龙华工业园生产一线上作业的,大都是一些20岁上下的青年。他们学历不高,辛苦一个月的报酬大约 1000多元。生产线上没有凳子,除了少数员工之外,一般操作工都必须站立工作,连续12个小时不停干活。工作完毕后,操作工们还需要留下来开夜会。遇到 晚上倒班,有些小姑娘吃好饭只能在楼梯上坐一下,然后进入生产车间直至第二天清晨。如果谁在楼梯上躺着睡,将被管理人员记过。车间里不允许说话。在公司流 传的一种说法是,假设在车间里设凳子并允许说话,将会影响员工的工作效率。“12个小时啊,就像罚站一样。我一个男人都受不了,何况她们呢?”
       如此残酷的管理制度导致一系列流血事件。不久前富士康25岁员工跳楼自杀。日前,这家公司让职员孙丹勇给苹果公司邮寄样机,结果客户称少收到一部。在接受公司调查期间,孙丹勇跳楼自杀。自杀前,他给同学发送信息称,遭到公司非法搜查、禁闭和殴打。
       一个只有25岁的年轻生命就这样以自杀的方式结束了,留给亲人与朋友只能是无限的伤悲。如果孙丹勇此前真的遭到禁 闭、殴打,在经历侮辱人格与伤害身体的非人虐待之后,这种非正常死亡就应是一次典型的“被自杀”。然而,要寻找这次非正常死亡的真相,还原真实与讨回正 义,又必将是一场艰难复杂的博弈。
       这些“血汗工厂”往往披着比“山西黑砖窑”更为体面的外衣,但是,它却改变不了资本无道德的丑陋一面,祛除不了存在的严重危害职工权利与生命安全的隐患。对富士康这样的企业来说,除了它本身具有巨大的资本力量,还因为它给一些地方带来强大的GDP政绩,很容易深得权力的呵护。这样的资本在运行过程中,是很容易变得肆无忌惮的。前些年发生的富士康状告记者案,就曾令世人为之震惊。在资本蛮霸骄纵之下,对记者都可以进行天价勒索,自然也就让人对孙丹勇这样普通职工权利保障充满忧心了。
       就是长期诉求于以所谓的制度正义来防止资本暴力,在现实施行中遭遇了太多尴尬。对资本进行规制的法律文本往往很难从纸面走进生活。特别是在当前就业情势不 容乐观的情境下,劳动者更容易屈从于资本的强大的威慑力与控制力,使劳动环境中寄生出诸如压榨、拐骗、虐待、残害等等罪恶基因。
       遗憾的是,与资本暴力进行博弈,当前正在陷于一个死结。一方面,劳资地位极不平等,公民根本不具备起码的个体维权能力;另一方面,被寄予厚望的公权力很难走出“GDP”的政绩偏爱,而是沉浸于资本的过度迷恋之中。在这样的情境之下,就很难指望法律来阻挡资本无道德的暴力铁拳,来避免孕育出更多社会危机。于是,在劳资博弈中就会发生种种令人不堪的悲剧,这里面就很可能包括公民孙丹勇的非正常死亡。
       从世界范围内来看,通过压榨工人而降低成本的做法必将被历史淘汰;阻碍增加工人福利的做法也必会失败,因为这是不可逆转的趋势。尽管西方资本主义国家在实 现国家富强时无一不经历资本的原始积累阶段,但是中国在发展时完全可以吸取西方国家的教训。例如环境问题,西方国家就是走了先发展、后治理的道路,而中国 在发展的同时,也应注意到环境问题。劳工问题也是一样,尽管西方国家采用了压榨工人的方式完成资本积累,但是中国在发展时可以采用其他方式避免此类问题的 重现。这就要求管理理念的更新,即“人力资本的导入”,注重人、关注人的发展。
 
四、企业文化凌乱,商业口号假、大、空,名不副实,经营缺乏商业伦理。
       中国企业往往把企业文化简单的理解为口号、标志等,认为企业文化除了对外宣传作用外,不会产生更多价值。同时,企业文化千篇一律,不能很好的体现自身特点,梳理与提升不到位,自然也难以发挥作用。
企业文化不是喊出来的,是“做”出来的。顾名思义,所谓“做”,就是企业自觉接照自已所倡导的理念、准则、主张,认认真真去执行,做到表里如一、言行一致,并长期坚持下去。这样的企业文化就不是“虚”的了,而是实实在在的一种风气和氛围。
       “每天一斤奶,强壮中国人”、“中国航天员专用牛奶”,“蒙牛”被成功打造成一个中国驰名商标。“百年蒙牛,强乳兴农”、“小胜凭智,大胜靠德”,这些蒙牛所谓的企业文化曾在中国被广泛报道。牛根生与他创造的蒙牛品牌,从草原走向了大江南北,而牛根生本人也被成功打造成一个民族企业家的形象。
2006年8月8日,中国改革开放25年以来最隆重的品牌评选活动在北京人民大会堂三楼金色大厅隆重揭晓。蒙牛、海尔、联想等企业获得“中国25大典范品牌企业”大奖,蒙牛集团董事长牛根生与张瑞敏、柳传志等人获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。
       然三鹿毒奶粉事件爆光后,在随之公布的经检测确认生产毒奶粉的厂商名单中,几乎所有国内处于前列的大企、名企如伊利、蒙牛、圣元等都榜上有名(三元除外)。受此影响,蒙牛的股价严重缩水,市值从300多亿元缩减到了120多亿元。三鹿三聚氰胺事件的有关犯罪人员刚刚被判决,三鹿企业还未被宣布破产,蒙牛特仑苏OMP事件又爆发了。
       “特仑苏”一词源自蒙语,是“金牌牛奶”之意。和普通牛奶相比,特仑苏的定位是高端市场,它的最大卖点是添加了OMP,包装上印有“中国公众营养与发展中心委托国家有关权威专业机构对特仑苏所含蛋白的实际效果进行了动物和人体的临床实验”,实验证明“OMP在增加骨骼密度,防止骨量丢失方面具有作用”。
       然而特仑苏在吸引了很多消费者的同时,门前是非也一直不少。方舟子在他的博客上曾先后发表文章认为,蒙牛生产的这种价格为普通牛奶2倍多的高端牛奶制品之所以卖得这么贵,是因为炒作概念,而且有很大的健康风险。
       随后专家调查OMP的来源、生产工艺、添加量、检验报告以及国际同类产品政府许可和国外使用情况,认为消费者饮用目前市场上该产品没有健康危害。但OMP不是我国现行国家卫生标准允许使用的食品原料,蒙牛公司进口并使用OMP没有事先申请批准,违反了《食品卫生法》的有关规定。
随后蒙牛公司已经按照有关执法部门的意见停止在产品中添加OMP,并表示将按照法律规定提出申请。有关执法监管部门将进一步对该企业的违法行为作出处理。
       在6个政府机构联合发布的结论中,还有一个意见意味深长,即指出蒙牛“擅自夸大宣传产品功能”。“特仑苏”是蒙牛的 高端产品,而“夸大宣传产品功能”的结果则是“特仑苏”的价格比之普通牛奶要贵出许多。政府部门的这个定性,换个说法,可以理解为,“特仑苏”的实际价值 与其宣传的价值脱节了。这么一个通过上海一家进出口公司进口的、由一家新西兰公司生产的、已经有20多年销售历史的添加物,被炒作成一个“增加骨骼密度, 防止骨量丢失”的“自主研发创新”的成就,实在让人“不知其可”。
       这种过度宣传是对消费者的愚弄,与诚信原则背道而驰,同时也破坏了正常的市场秩序。名牌企业更需要强化社会责任意识,守住道德底线,欺骗消费者的行径终究 会被曝光,企业也会因此而失去生存的土壤。曾经辉煌的蒙牛以“火箭的速度”失去消费者这一案例希望能对中国的企业家有所警示。
 
五、崇尚官商勾结
       “官本位”思想伴随着中国两千多年的封建专制社会的发展而形成、逐步强化 并影响着人们的意识和企业的经营行为。在以农业文明为特征的中国封建社会里,无论是高居于等级制度塔顶的帝王,还是代表他们行使管理国家的各级官僚,都实 行着不同级别的专制统治。严格的等级和法定的特权制度是“ 官本位” 的特点, 也是“ 官本位”赖以存在的基础。封建时代的专制统治又赋予了“做官”以丰富的内容和宽广的意义。他们在各自的辖域内都是“皇帝”,惟我独尊,垄断社会政治、经济权利,左右国计民生,更能轻而易举地为个人谋取布衣百姓难以企及的财富和金钱。于是,“官”即象征着士人的成就、价值、能力和水平,也意味着权力、财富、门第和荣耀,而民需忠于皇帝、俯首贴耳听命于“父母官”的统治,否则就是视为大逆不道。
       久而久之,“学而优则仕”、“学得文武艺,货与帝王家”成为中国人的心理意识和人生追求,而皇权高于一切,“只有勾结官府才能经商成功”成为一条经商规 律,精明的商人只能贿赂官员以牟取商机,保护自身财产。“商”以某种政治势力为靠山,利用“官”的特权与保护来获取更为丰厚、稳定的利益的做法已成为传 统,而官也借助商的力量谋求升迁。这使得官商的利益牢牢地捆绑到一起,形成了特殊的关系,但大员之间常会为政治冲突或争夺这些企业的控制权而产生纠葛,企 业便随着其所依赖的保护人的官场得失而浮沉,常常首先成为政治斗争中的牺牲品。
 
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